——与佳杰科技（中国）CEO、佳都国际董事长兼总经理刘伟对话

对话人：徐浩然 全国十佳电视节目主持人、广东电视台主任记者
佳杰科技（中国）CEO、佳都国际董事长兼总经理刘伟
人物背景：
刘伟，1965年出生于广东大埔，高级工程师，现任佳杰科技（中国）有限公司CEO、佳都国际董事长兼总经理。1987年毕业于中山大学应用力学系，1989年任南方四通广州公司副总经理，1992年加入北京希望电脑集团，任广州分公司经理，1994年任希望集团助理总裁，1995年创办佳都国际，任集团董事长。现为广州市政协委员，广州市青联常委，1998年荣获广州市政府颁发的“广州十佳青年”称号，荣获国光优秀青年企业创新研究奖励基金会“首届优秀青年企业家”称号，1996年获美国IBM公司亚洲最佳销售奖，1998年获美国惠普公司亚太杰出营销奖。2001年荣获《知识经济》年度中国IT界“十大知识英雄”，被誉为“影响中关村的五十个人”之一。
企业背景：
佳都国际最早的办公室在广州城东边的石牌酒店，现在算是一个闹市区，但在1992年，刘伟和七个兄弟创办佳都国际的时候，这里还是广州正在建设的地段，公共汽车线路只有现在的十分之一多，房价也只是现在的五分之一。从石牌酒店开始，九年间，刘伟带着佳都国际一共搬了不下十次家，直到今年五月在天河软件园买下一幢六层的楼房，正式把PCI三个红色的英文字母打在楼房的顶端。PCI是佳都国际的英文缩写字母，刘伟专门请了一家香港广告公司为这三个字母做了设计，中间的C字被设计成一个呈辐射状的形象，很霸道很抢眼。也许真应了“安家立业”的说法，五月搬家，2001年8月1日，佳都国际旗下的佳杰科技在广州宣布与新加坡电子分销企业ECS合并，佳都国际因此成为新加坡上市公司ECS的第二大股东，得以借壳上市。而佳杰科技也由国内IT分销商排行第三直摇而上为亚洲IT分销商龙头老大。
必须建立与国际接轨的营销管理体系与策略
徐：佳杰科技（中国）有限公司是唯一在新加坡上市的国内高科技公司，是怎样成功的建立与国际接轨的营销管理体系与策略？是如何提高营销模式与营销手段？其发展过程是如何的？
刘：佳杰科技（中国）与ECS合并的意义在于：ECS凭借在新加坡、马来西亚和泰国等东南亚地区拥有的强大渠道销售和技术支持体系与在中国第三大电子分销服务企业佳杰科技（中国）有限公司的整合后，无论是营业规模还是市场地位，都已经成为亚太地区最大电子分销企业之一，同时，有全球供应链管理待业的领导者Solectron的强有力地支持与互动，合并后的佳杰科技整合供应链管理成为可实际操作的模式。
佳杰科技未来发展战略明确展现为要成为亚太地区供应链管理型企业的领导者。一方向，由于佳杰科技拥有长期密切的战略合作伙伴和快捷有效的渠道体系，代理分销产品齐全，结构合理，既有传统的规模分销也有具有高度增值能力的增值分销业务。在体系、产品、服务模式等方面将会为整个亚太地区的用户提供更好、更高效的本地化服务；佳杰科技（中国）有限公司将从ECSH引入一套规模化、现代化的管理体制，特别是与国际接轨的财务管理、业务控制、人力资源管理等体系，这将使佳杰科技（中国）的内部管理体系进一步完善；更重要的是，作为一家在新加坡的上市公司，我们有了解决企业人才发展的良好机制，优秀员工将能够通过出色的工作成绩和良好职业品质而拥有公司发售的原始股和期权。我们将应用国际规范性运作的方式，保持并提升整个团队的战斗力和创造力，让更多优秀的人才加入进来，使管理团队的整体素质得到迅速发展。产业资本和金融资本的结合，将大大提高佳杰科技整体的综合竞争力。佳杰科技将充分利用在东南亚和中国强大、高效的分销网络渠道及专业销售管理能力与Solectron公司强大的电子信息产品生产制造力和财政能力结合在一起，形成分销与生产相结合的供应链管理，把现有的外部优势转换成公司核心竞争力，把外部资源反应到公司内部的业务流程中，形成整个企业发展的明显竞争优势。
徐：很多公司增长过快之后，都会有消化不良的情况，我想你们的公司内部也存在，但好在你们与国际资本结合，这种结合不只解决了企业的资本问题，更重要的是为企业带来了管理、经营控制、财务控制等方面的收益。国内IT市场的规模很大，那种爆炸性的增长和爆炸性的倒闭会时有发生，近两年佳杰科技的人员、客户和业务量都出现了极速的增长，这些对佳杰科技的企业文化及管理模式会否造成巨大冲击？
刘：我认为冲击是有，但这些冲击对于佳杰科技来说都不是致命问题，因为财务控制和管理、组织架构的控制和管理、业务体系的控制和管理、分公司架构体系业务的控制和管理等对于企业性命攸关的问题佳杰科技都有国际成熟的管理经验可以参照，相关管理人员也由外籍人员担任，这些因素，从根本保证了佳杰科技会在一个可控、健康、稳健的状态下发展，但不可否认佳杰科技也会出现一些发展过程中的问题，跨国公司对佳杰科技的投资每年追加到1.43亿美元，相当于12亿多元人民币，这对佳杰科技的 财务管理和业务管理体系都将是巨大的挑战。
佳杰目前在全国已经有了7家分公司，与其他分销公司不同之处在于：佳杰科技的分公司都是在各区域单独注册的公司。佳杰科技所有子公司都是相对独立的子公司，但注册形式并不重要，重要的是管理体系，佳杰科技目前的分公司模式基本上还是中央集权制的销售平台体系，整个系统是垂直的，佳杰科技在每一个区域就有一个子系统（信息系统），但这个系统与全国是联网的，资料共享，佳杰科技的做法是将成熟的管理体系，成熟的财务管理体系，成熟的业务管理体系从上海搬到广州，再从广州搬到北京，到成都。。。。。。，再到现在的沈阳，都是一个标准的管理模式。但各个分公司也相对有很大的自主权，如他们要根据区域的发展方向、发展模式及其业务状况，制定区域的销售策略，但是它们的管理体系、业务控制体系和财务的控制体系与整个集团是一样的，当然，针对各地业务状况的差异性，佳杰科技的销售策略也会有一些具体变化。
佳杰科技一直是一家很讲管理和管理规模控制的企业，同时也是一家非常注重咨询的公司，以前曾陆续用过安达信、PWC、美国的KBNG（必马威）等咨询公司，目前也有两个咨询公司在为佳杰科技工作，一个是汉普，在做佳杰科技的 ERP系统咨询；另外一个是安达信，做财务规范方面的咨询。佳杰科技目前的销售团队虽然还是原来的人员，但财务、控制、内部审计等业务，都沿用了新加坡一整套完整的管理体系。但在佳杰科技的发展过程中，佳杰科技不断邀请咨询公司帮助诊断企业一些业务方面的问题，正如人要不时的去医院体检一样，咨询是一个企业正常发展的必须要有的“体检器”。咨询公司最大的作用在于他们有庞大的资料库、有方法论、诊断工具，他们可以告诉你这个行业全世界的库存周转率是多少？组织架构怎样？业内情况怎么样，？告诉你什么指数是正常的等可以帮助企业诊断自己运作正常的指标，根据这些数据和方法对企业做相应的调整是比较科学、正常应用咨询的方法。
从营销策略上提高企业的核心竞争力
徐：作为国内领先的分销型企业，佳杰科技的发展及变化本身就涵盖了整个行业的演变过程，从传统的粗放式经营到规范式经营，从单一规模型的低附加值经营到多品种、多服务的高附加值经营。佳杰科技作为IT高科技的企业，是怎样从营销策略上提高企业的核心竞争力？建立核心竞争力主要体现在哪几个方面？
刘：在激烈的市场竞争中，面对各种变化，佳杰科技在战略方向做出的诸多调整。归纳起来主要有5点。1、资本运营及构成的变化，佳杰科技成功的资本运作，使得公司成功的从一家民营企业变成一家国际资本注入的国际型企业，国际资本的注入极大改善了企业的资信状况。2、服务模式及内容的变化，通过近两年的贮备，佳杰科技已经从一家提供单一物流及放帐服务的公司转变成一家拥有大量高技术人才，可提供IT产品及方案售前、售中及售后服务的增值服务提供商。2001年底佳杰科技开始组建又多名高技术人才的全方位服务团队。3、产品种类及方向的变化；从一家经营规模性产品公司变成一家拥有多品种，低、中、高端产品齐全的分销公司。佳杰科技目前与HP、IBM、CISCO、微软、APPLE、SUN、ORACLE等十几家著名厂商合作，不但在低端产品分销方面取得领先优势，在高端产品方面也已经成为行业内的领导者。4、管理方式的变化，佳杰科技是国内最早使用信息系统的公司，2001年，佳杰又投入3000万元人民币开发了新的ERP/CRM系统。5、经营方式及策略的变化；从单一的产品分销模式引入先进的BTO、CTO模式，通过整合供应链，使得佳杰从一家纯分销型的企业变成一家供应链管理型的服务企业。
通过上述的积极变化，佳杰科技将发展方向清晰地定位于供应链管理企业，力求把整个供应链从生产制造、品牌制造、分销商到代理商及最终用户全部整合在一起。目前在国内，还只有佳杰科技一家分销商做如此定位，原因在于，佳杰科技目前最大的一家股东是Solectron。Solectron是全球最大的OEM生产厂商，营业规模是230亿元，在全球500强企业中位列139位，目前正在通过全球性的战略整合，向新型供应链厂商转型。因此，佳杰科技在亚太区的战略，已经成为整个Solectron全球战略重要的组成部分，佳杰科技未来的核心竞争力就是供应链管理。目前，佳杰比较有特色地方有几点：一点我们的产品。现在，在国内的分销商中，既能做规模产品，又能做增值产品，而且增值产品做得比较全的只有两家，一个是我们，一个是神州数码。我们的产品既包括IBM　RS/6000、HP9000、Sun的Unix服务器，也包括Cisco、Oracle、VERATRS、BEA等公司的产品。另外，我们马上还会与一家全球著名品牌签约，这些都是我们做的增值产品。第二点是我们的区域销售，佳杰这么多年来一直在发展区域销售的能力，我们的区域销售能力还是比较有特色的。第三点是我们的信息系统，我们从１９96年就开始采用IT系统，去年，我们感觉旧系统已经很难支撑业务需求，所以又设计开发了新的ERP/CRM系统，今年年初开始全面使用。这个ERP系统全部基于Internet基础之上，我们的销售人员可以去全球任何地方做生意，我觉得这一点非常重要。
徐：供应链管理的最高境界是分销服务企业与品牌服务企业、生产服务企业，三位一体的供应链整合。佳杰科技的资本营运理念、服务模式与体系、管理的体系与方式是怎样的？供应链整合的含义是什么？
刘：现在我们可以发现，分销型企业和生产型企业都是运作型企业，中间厂商则是扮演一个品牌、服务、技术型企业，做的更多事情是品牌、市场推动、服务能力、研发和核心技术的开发，他们的价值与供应链管理的上下两块，差别和需求都很大，因此整合整个供应链的机会并不是很大，分销型企业和生产型企业都是追求规模的企业，效率很高，这两块资源是最容易整合。比如，SOLECTION生产某个品牌的设备，佳杰科技又是这家公司的分销商，如果没有整合，SOLECTION要一笔资金去生产，赊给这家厂商，佳杰科技再花一笔去分销这家厂商的产品，其实如果这两个上下企业整合，同样的一笔钱就能做两件事，从道理上讲，这种模式是绝对可行的。
徐：从佳杰科技成功的发展经验来看，作为一个高科技企业应该如何通过提高营销竞争力来创造成为有价值的企业？
刘：从佳杰的成功来看，也许大家最关注的是佳杰的海外上市，但从我们的经验看，上市最终还是解决不了一家公司的经营管理，很多在国内上市的企业，上市之后，换汤不换药，没有实现企业质的飞跃，其中一个原因就是缺乏先进的管理团队和管理体系。如果两年前我们卖一个壳，也许佳杰早就可以上市了，但我们希望企业有一个更长远发展。对一般的公司来讲，上市最大的好处是积资，但事实上，佳杰这次基本上没有太多集资的压力，我们在国内分销业可以说是最有钱的公司之一，企业效益还有提升的空间，但为什么我们还要做这件事情呢？现在想起来，我认为，如果一家企业是一个好的企业、标准的企业、能够追求利润最大化的企业，上市只是一个手段。
ERP系统整合与营销的关系
徐：目前ERP系统的实践在国内好像还是一个“雷声大、雨点小”的事情，好象是为时尚早，只是一个概念。作为一间高科技的跨国公司，佳杰科技是怎样建立自己的ERP系统的？到目前的实施状况进行得如何？佳杰怎样运用ERP系统？
刘：作为佳杰科技2001年的“一号工程”，佳杰通过与汉普管理咨询顾问公司的通力合作，经过半年艰苦、紧张实施，投资近3000万元，目前已经完成了整个EPR系统建设中的业务需求分析、系统分析及匹配、解决方案设计、原型及集成测试等重要阶段。现在，“一号工程”已进入到最后的冲刺阶段，也是最关键的阶段——“试运行和并行”阶段。十月，佳杰广东、佳杰香港和佳杰深圳试运行。到十一月，广东、香港和深圳全面并行（全部产品），即原佳杰科技-WIN和用友系统照旧使用，同时要将所有业务和财务都在ERP系统中重做一次,上海、沈阳和北京试运行（APPLE/CISCO产品线）。从十二月开始，广东、香港、深圳、上海和沈阳全面并行运行，北京、武汉和成都试运行（APLLE/CISCO）。照目前的进度来看，集团的ERP系统将在明年的2月份正式启用，届时将全部停用佳杰科技旧的PCI-WIN系统。
佳杰此次的ERP项目通过运用整合的ERP/CRM系统，可以帮助企业建立“整合集中化”管理模式；同时建立面向客户快速反应的业务流程体系，提高整体运作效率，降低运作和管理成本；可以帮助我们有效地控制商品流转，降低库存成本和经营风险；同时实现企业内部资金流、物流与信息流的集成一体化管理；可以帮助我们实现个性化方案与服务；最短的供应链、最快的反应速度、让代理商体验达到最佳。作为2001年最大的一项管理投资，佳杰ERP的建设是整个公司发展中的一个转折点，转好了就可以更好地为佳杰科技成为亚太地区"超级电子分销"领导者目标奠定基础，成为佳杰的又一重要里程碑，如果转不好，那将会大大影响我们的战斗力。
对于“供应链管理”的理解与运用
徐：高效的供应链管理是所有国际化供应链管理型企业共同的目标，对于供应链的整合是佳杰科技的成功战略，能否请你谈谈佳杰科技对于“供应链管理”的理解？
刘：其实，供应链管理并不是什么新模式，也不是很深奥的东西，在全球还专门有一个叫SEM的研究组织在研究这个东西。在供应链链管理中，真正深奥的东西是如何达到实现供应链管理的强大实力，因为整合上下游企业的工作，不是一般企业所能拉动的。如果没有这种实力，大家只能说说而已。供应链管理需要的规模性和运作性是制造型企业与分销型企业的特性。能够实现这个目标的最大机会就是制造型企业与分销型企业的整合，SOLECTRON、佳都国际集团与新加坡ECS把整个供应链的环节——从制造、品牌生产、服务型企业、分销代理型企业到最终用户——有机地整合在一起。SOLECTRON作为全球供应链管理的老大，在供应链管理理论、前期准备、规模上都非常强大，在把理论变成可实际操作模式的过程中，起着非常巨大的作用，这些优势也使得佳杰科技的发展方向、战略更加明确。另外，从供应链角度而言，分销商有销售渠道、业务运作体系，生产制造商有低成本的生产能力和管理能力，而品牌厂商如IBM、HP等公司有强大的研发、品牌推广和市场推广能力，这是整个供应链的三大功能和优势。随着市场分工的细化，生产制造商的生存空间会越来越小，需要其具有更高的效率和更低的经营成本才能生存。它能很清楚的知道生产的状况，但不知道消费上游的状况，它的备料、采购和组装都会受到库存的影响，因此，这时候就要求它必须要有一定量的库存，库存对成本的影响是非常大的，特别是IT产品，价格变动十分剧烈。现在如果它同有足够强大的分销商联系在一起，就会知道清楚的知道订单的数量，需要多少台性化机器，在压缩库存的基础上，大大降低成本。根据渠道、用户的状况下订单肯定会是未来的发展方向。
徐：.我知道“按单生产、按单装配”是佳杰科技与国际接轨的一种先进模型，也就是平常所说的BTO、CTO，这一模式在国际上的典型代表是DELL，那么佳杰科技的BTO、CTO渠道模式是怎样的？
刘：SOLECTRON是是目前全球最大的供应链管理服务商，也是全球知名的合同制造服务商，在全球总共有170多家工厂，主要的客户包括IBM、HP、CISCO、SUN、MOTORALA、爱立信、北方电信等，他们的优势在于生产制造。在中国SOLECTRON已经拥有4家工厂，生产信息产品和通讯产品，最大的一家在苏州，还有一家在深圳，另外两家在浦东，总营业额超过100亿人民币。佳杰科技可以利用这四家工厂进行安装生产和组装产品线，因此只要有了足够大的定单，根据订单作个性化的组装，按单生产、按单装配业务肯定能够实现。目前在全球最成功一家公司是Dell电脑，而佳杰科技的模式虽然与DELL有一定相同，但最大的区别是我们能为多品牌服务，而DELL只能为单品牌或DELL的品牌服务，所以如果一家分销企业能将上下游整合在一起，做到BTO、CTO，那么这家企业虽然还叫分销企业，但内涵已经变了，就好比“旧瓶装新酒”，在企业运作成本大幅降低，工作效率提高的基础上，大大增强企业的市场竞争力。
徐：由于国际及国内市场众多外部客观因素的影响，今年整个IT市场的状况都还不是非常明朗，佳杰科技从正式成立到去年8月1日在新加坡合并上市，其发展过程与现在的经营状况是怎样的？
刘：自去年8月1日上市以来，我们很庆幸在中国市场继续保持着比较稳健的增长势头。在渠道管理、完善产品、增值服务及系统能力等方面都取得了重大突破。在市场运作方面，针对行业及客户需求发生的具体变化，公司对营销架构做出了重要调整，整个分销业务被明确划分为“规模型”和“增值型”两种销售模式，大大加强了公司在渠道销售、管理方面的能力；在产品策略上，公司2001年重点推进了增值分销的力度，在取得ORACLE、SUN、CISCO、BEA、VERATIS等公司高增值产品代理权的之后，又相继与IBM、HP等公司签定了高端产品分销协议，至此，公司的增值产品线从数据库软件、网络产品、存储软件、工作站已经扩充到UNIX服务器及存储产品等众多领域，在客户的产品服务能力有了极大的改善；在系统能力方面，公司在2001年投入3000万元，对公司信息系统进行了全新改造，在明年初公司新的ERP/CRM系统正式投入使用之后，将在很大程度上提高公司在商务、物流管理及客户服务方面的能力。
但通过2001年我们在资信状况、系统能力、渠道运作及管理能力上的长足进步，为公司明年继续保持良性、稳定的发展奠定了良好的基础。针对2001年公司自身的发展状况及对2002年整个IT市场可预见的趋势，佳杰科技（中国）2002年的发展核心将继续围绕三块内容：第一，继续加强增值分销的业务和增值服务的能力，继续跟全球更多最优秀的高端产品厂商结成联盟，满足或者带动高端产品包括数据库产品、Ｕｎｉｘ产品、网络产品、软件产品的需求，推动整个ＩＴ市场的发展。第二，继续加大在移动产品上的投入，因为就未来来讲，移动产品特别是笔记本电脑、ＰＤＡ、手提电话等产品领域都继续保持强劲的增长速度，他们将成为分销行业最有可能成功的领域之一；第三，继续完善和改进佳杰科技整体的系统管理能力，保持佳杰分销业务的核心竞争力。这三个策略将佳杰科技在２００２年最重要的三个策略。
2002．1．15