---与互联通网络科技有限公司董事长兼总裁高红冰对话

对话人：
徐浩然：全国十佳电视主持人、广东电视台主任记者
高红冰：互联通网络科技有限公司董事长兼总裁
公司背景：
互联通网络科技有限公司是大中华区最卓越的数据网络管理服务商, 专业服务于大中华地区，并以覆盖日本及北美的互联网基础设施（Internet Infrastructure）和互联网数据中心（Internet Data Certer）为基础的卓越数据网络管理提供商，中国首家创造只租不建IDC机房、提供IDC专业管理服务模式的高技术公司,专业提供互联网的托管服务（Hosting service）、管理服务（Management service ）、专线接入（Leased line service）及虚拟专网（VPN service）等。互联通以中国电信、中国联通、中国网通、铁通等基础电信主体运营商为紧密合作伙伴，以海外大型IDC公司结成战略同盟，以国内外互联网业界专业人员组成精干的管理、技术和服务团队，以IT知名软硬件厂商和应用服务开发提供商为技术后盾，通过整合IDC机房、带宽资源、数据电路、网络设备等相关的电信和服务资源，为用户提供优质可靠的服务。互联通是目前中国唯一能够在大中华地区（跨两岸三地）六个以上城市同时提供IDC服务和VPN服务的企业。在北京、上海、广州、深圳四个城市建立多地区IDC网络设施的基础上，互联通充分利用其协作联盟ChinaLink公司（香港商业互联网交换中心）在香港、台湾、东京和洛杉矶的IDC基础设施，形成覆盖大中华、支持全球的互联网基础设施管理服务平台。
人物背景：
高红冰，吉林大学电子科学系毕业。多年来一直在国家信息化、信息产业主管部门工作，主要从事信息产业、信息化的战略规划、文件起草、政策法规制订工作。他是中国信息化和互联网战略规划、政策法规、电信行业管理和产业分析方面的专家。高红冰还是中国互联网普及的积极推动者，在他的积极策划和推动下，国务院信息办邀请了世界著名未来学家尼葛罗庞蒂先生的第一次访华。他还联合数十家单位发起组织召开两届中国信息化政策法规大型研讨会，推动中国的信息化法制建设。他应邀在国内数十个部委单位以互联网、电子商务为题举办专题报告会，并同中国互联网业界的精英们保持着密切的联系。2000年4月，在纳斯达克指数暴跌的时候，他仍下决心要走出一条个人创业、实业兴邦的道路。
徐：我们知道，在第一代、第二代中国互联网精英们的支持下，你于2000年4月筹集资金创立了互联通这个新一代的信息基础设施管理服务公司，准备雄心勃勃大干一场，在中国电信产业变革的进程以及互联网的冬天正在到来的时候，互联通是怎样从差异化的角度切入市场，建立自己的市场定位的？
高：互联通作为一家服务于多点多地客户的集IT、电信、互联网为一体的高科技企业，我们主要的业务是IDC及基于IDC业务之上的增值服务、专线接入、VPN（虚拟专网）服务。目前，无论是市场品牌，还是业务规模，互联通都是两岸三地最好的网络数据管理服务商。互联通拥有长期密切的战略合作伙伴和快捷有效的管理体系，有针对性很强的产品和服务，在产品和服务模式等方面，互联通为两岸三地的企业用户提供更好、更有效的本地化服务，我们赢得了很高的客户满意度。另外，我们特别采取了与国际接轨的财务管理、业务控制、人力资源管理等体系，这使得互联通的内部管理体系更加完善和流畅。我们有解决企业人才发展的良好机制，优秀员工能够通过出色的工作成绩和良好的职业品质而获得优厚的回报。我们应用符合国际规范的运作方式，保持并提升整个团队的战斗力和创造力，让更多的优秀人才加入进来，使管理团队的整体素质得到迅速提高，我们努力把现有的内外资源转化成公司的核心竞争力，形成企业明显的竞争优势。
徐：前几年，互联网公司发展很快，但随着NSDK的下调，很多企业关闭或转行去做别的业务，而互联通不但生存下来，业务还获得了很大的增长，能谈谈这里的奥妙吗？
高：首先，我们从企业建立一开始就是准备做实业的，这与大部分.COM公司的逐利行为是有很大区别的。与从海外回来的国际团队相比，我们对国情更了解，对市场更了解，离资源更近，与电信和政府的关系更好一些，这些都是优势。这些优势体现在企业业务里面，使得我们没有冒进，没有做无谓的浪费性投资，然后能在很短的时间内使企业的各个业务就绪。此外在互联通的发展过程中，我们有一个很好的顾问公司在帮助我们，他们有庞大的数据库，有方法论，他们可以告诉你这个行业全世界的发展状况如何？组织架构怎样？业内情况怎样？发展方向如何？这些顾问建议，再加上管理团队有比较清醒的头脑，使得互联通少走了很多弯路，使我们一直在一条正确的轨道上运行，并不断地调整业务，扩大业务规模。
徐：我了解到，高红冰在业界做出的第一个经典案例是实施了“以租代建”的商业模式。但是在您下海之际，国内外的大量资本正在往IDC的机房建设上狠砸，从市场定位来讲您也应该如法炮制，但是为什么却另劈捷径而没有花大力气去建设机房，从而幸运地规避了一个相当大的资本风险？
高：在资本市场高涨的时候，人们对企业的预期产生了很多幻想，我想这非常正常，也不是说互联通在它的发展过程中就没有受到这些诱惑。我们本来的考虑是想把香港建立的2000多平米IDC的模型拷贝到中国来，在广州、上海、北京、深圳4个城市都分别建立各2000平米的机房，然后再用骨干网带宽把这机房全部联络起来，建立这样一个网络平台，在这个平台上就为企业做服务。但是，后来在筹建的过程中，我们发现，我们独立建设大面积机房的规划有很大的问题，我们进行了深入的分析和评估，结论是如果有人去建这些机房，我们就去租他们的机房，比如租电信和网通的机房做服务，这个模式很好，所以最终我们决定放弃建机房的打算。因为，真正的价值是在作增值服务里面。关键时刻的决定挽救了互联通，使互联通比同行业者领先半年，避开投资IDC机房的巨大风险。应该说，这一决定基本确保了互联通在随后的一段时间里的健康发展。能够看到这个状况的和这个行业的风险，应该不只我们一家，但是为什么别人没有停下来？很简单，他们可能已经启动建机房了，而我们还没有，所以我们可以立即停下来。做出这个决定靠的是什么？ 我觉得取决于你总的一种判断，这个判断是你闻到了这个行业大家都去拼杀这个市场，大量投资这个市场的气息，这种气息让你感觉到恐惧，最后决定收手。因为，那么多钱砸进来，号称都是要建5000平米、一万平米，你就会想到怎么会有那么多客户在那么短时间内有那么大的需求，我作为其中的一员，十个八个当中的一员，我哪有那么大的资源去做这样的竞争，实在是没有这个底，因为，那是一条死路，最后理智决定，哪怕你做好了准备，哪怕你已经所有的前期的调查、研究、投资全进去了，你必须要收手，否则你损失要更大，事后看来，这是一个明智的决定。
徐：第一个暗礁绕过去了，回头望去，同行者大多已经苦不堪言，对互联通而言幸福的彼岸却已经依稀可见。我注意到，互联通的业务和销售策略在不断的调整，由IDC业务到IDC增值服务，再到目前的VPN业务，我把它理解为根据市场的变化而产生的“移位”行为，你们这样快就调整业务和销售策略是基于怎样的考虑？
高：IDC（数据中心）的模式提供的就是网络和机房的平台，供ICP、电子商务的公司去发展这种业务，虽然这个模式是非常好的一个应运而生的模式，但是它的客户对象主要是互联网企业，就是.com公司。后来IDC受到冲击，其实也是由于这些客户后来随着纳斯达克往下降的时候，这些企业崩溃了。现在我们给客户提供的这种专线的服务或者是一些VPN的服务，其实主要的客户不是这种.com企业，而是一些传统的企业，像日立，像台湾的国泰人寿、Dlink，其实它们是很实在的制造业企业。我们从单纯的IDC业务开始做起，在这个过程中，我们发现客户还有其他的要求，他们不仅仅是要把服务器放在我们的机房里，还希望我们为他们提供一些增值服务，比如安全服务，像南方证券、蔚深证券等公司就向我们提出了这样的要求。这样我们建立了技术服务队伍，专门为我们的客户提供增值服务，并且获得了很好的效果。现在互联通除了拥有IDC及IDC增值服务外，我们还根据市场和客户的需求，开拓了其他的服务和产品，比如VPN服务就是我们目前一个非常好的业务模式。
徐：看得出来你们非常明确地把自己定位成一个市场驱动型的企业，你们的产品和服务，都是根据市场的变化而变化，营销策略也是根据市场和客户的需求而变化。目前互联通的一项重要业务是为多点多地的跨境企业提供VPN服务，那么你们这项业务在销售方面有些什么优势和特色？
高： 2001年下半年，国内的IDC纷纷调转船头，开始向其他诸如IT服务、软件工程等领域拓展，好在IDC是一个集成了IT、INTERNET、通信等解决方案，所以转向的时候大家还能够有所选择，这个时候，互联通也在考虑以后的路怎么走，于是另外开辟了两岸三地的VPN业务。VPN服务就是虚拟专用网的服务，简单的理解就是用网络技术给企业搭建一个跨地域的、基于互联网的信息通信系统，这个系统可以完成传统电信公司和IT公司提供的很多服务。现在企业对网络的需求发生了一个重大的变化，原来企业主要依赖于公共电信公司帮他提供这种电话或者E—mail，或者是其他的一些网络服务，这个平台提供完了以后，企业内部可以建立自己的话音数据通信系统。如今互联通的大部分业务收入来自VPN。实际上，互联通已经进入了电信增值服务领域。在这个大家都看好的未来有很大增长性的业务里，互联通找到了自己的优势：两岸三地的VPN服务，国内电信企业做起来不是很方便，其他竞争对手又缺乏这样一个管理平台和销售队伍，起码在做销售的时候没有我们方便，你在内地、香港都可以谈判，但是最后决策权可能还是在台湾总部那里。这样我们在销售上有优势，内地只要做好电信资源和接入平台的维护就可以了。
虽然如此，从互联网基础设施服务提供商的IDC到增值电信服务商再到两岸三地的VPN提供商，作为一家互联网和高技术的服务性企业，互联通已经真实体验到一种必须不断随着市场变化而快速调整企业核心业务的节奏。现在互联通VPN方面有50多个客户，最大的客户是日立公司，更多的是在内地设有分支机构或者工厂的台资企业。互联通对这项业务寄予厚望，我们想在这个虚拟网络的两端加上更多的功能，比如企业的可视会议系统、ERP或者是CRM系统等，让它成为企业必须的数字神经网络。现在，互联通已经是大陆唯一能为两岸三地跨境企业提供VPN服务的企业，我们拥有两岸三地的网络构架、电信资源、人才结构、售后服务体系。两岸三地的员工在创业和合作精神的统一下，克服人文的差异，互相尊重当地资源，共同讨论解决问题，业务不断得到推进，公司价值得到提升。我们根据两岸三地不同的客户群，制定不同的营销策略和解决方案，以此来提高公司的竞争力。
徐：很多公司在在增长过快以后，都会有消化不良的情况，像互联通在两岸三地都有分支机构和营销队伍，在业务快速增长的条件下，你们的企业文化和管理模式会不会受到冲击？你们又是如何协调各地销售管理以符合各地不断增长的业务需求？
高：我认为冲击和影响还是有的，但是这些对互联通来说都不是致命的。因为财务控制、组织架构的控制和管理、业务体系的控制和管理、分公司业务体系和管理等对于企业性命攸关的问题互联通都有国际成熟的管理经验可以参照，相关管理人员也由专业人士担任，这些因素从根本上保证了互联通会在一个可控、健康、稳健的状态下发展。互联通在两岸三地共有五家分公司，目前分公司的模式基本上是垂直的销售管理体系，各分公司之间信息共享。但各分公司也相对有很大的自主权，他们可以根据区域的发展方向、发展模式和业务状况，制定区域的销售策略，但是他们的管理体系、业务控制体系和财务控制体系与整个集团是一样的，当然针对各地业务状况的差异性，互联通的销售策略也会有一些具体的变化和调整。从去年后半年以来，针对市场运作方式及客户需求的变化，公司对营销策略做了重要调整，客户的产品服务能力也有了极大的改善，这在很大程度上提高了公司的核心竞争力，并为公司今后继续保持良性、稳定的发展奠定了良好的基础。